本週評論:面對紛爭與調解

梁國全傳道

  近數月,堂會及機構內部爭議接二連三爆發,由內部的人事衝突延伸至教外控訴,在未有雙方接受的調解人士協助周旋下,越演越烈。華人教會慣於把所有教內爭議當作「家事」,不容「外人」調解;按既有作風辦事,關門處理,輕忽爭議涉及公共性,又未能於適切的階段作出應對,引致誠信與見證備受質疑。

正面調解衝突

  龐地(Louis R. Pond)是較早期研究衝突理論的社會學家,將其形成與化解分成五個階段,分別是潛在、知覺、感覺、顯現及結果。人事衝突在劣化時未能及早調停與修復,衝突便會不斷累積成為惡性循環。筆者觀察不少教會傾向在「知覺」和「感覺」的階段,採取迴避,往往沒有妥善跟進,招致衝突不斷循環,墮進死局。

  雖然有時爭議的發生過程頗為複雜,但涉及嚴重人事糾紛或犯法等事情例如虧空偷竊或性罪行,是需要設立適切的防止機制,願意開放接受調解,坦然面對,這是有機會令事情處理得更好,轉危為機。問題是當組織老化或「大佬」作主導時,防衛機制(defense mechanism)便會相對變得敏感,例如會迅速否認,不斷合理化某些行為,從而影響作出合適的判斷。

  以下兩個堂會的例子只想引發進一步思考,這些常常發生的紛爭,是提醒我們要更新傲慢的心態,植入調解的文化。

  一位事奉多年的青年牧者,其按牧被一位遲遲不退位的堂主任獨自決斷地一拖再拖,雙方因此積怨。後來,爭議聲中決定提名他按牧,然而一些問題被揭發出來,各執一詞,師徒決裂;事件在圈子中傳開,議論紛紛,該同工最終憤而辭職離開。最後,幸有兩方信任人士從中作出多次的調解,才勉強沒有令教會出現重大分裂。

  一位同工與堂主任不和,在一次執事會中,該同工力數堂主任的不是,淚灑當場,令與會者十分錯愕。因事出突然,堂主任沒有多作回應,只表明事情的真相並不是如此,執事們要求他們要處理好彼此間關係,並從中努力調解。堂主任知道事情可能會引起進一步內部分化,惟有多加忍耐,謙卑表示願意和解的態度,並於講壇上分享彼此饒恕的信息,也指出當中人性的軟弱,需要悔改。會眾欣賞牧師勇於面對的廣闊胸襟,事件急速冷卻,得以處理。

認識調解之道

  筆者認識的教牧領袖,大多數並不善於處理人際的衝突,當紛爭浮現時,同工間沒有主動修復關係,又沒有人充當調解者。大家同檯食飯卻各自修行,在不曉得如何應對的情況下,日催惡化,影響整體合作和氣氛。好端端的團隊,不少是殘局收場,致令堂會元氣大傷。

  領導者要對調解有所認識,接受相關培訓,當面對人事衝突和誤會時,作出適切的調解;處理得當,是有助隊工從衝突中磨合,建立親密的關係,發揮有效領導的功能。

  根據香港和解中心(Hong Kong Mediation Centre),「調解是一種於訴訟以外非常有效的解決爭議方法,由中立和受過專業訓練的調解員在不作出判決的情況下,協助爭議各方當事人進行協商,以達致共同接受的解決方案,並協助擬備《經調解的和解協議》。」

  當然,要做好調解的工作,甚具挑戰。調解者就好像橫越惡水的一道橋,需要承受一定的風險,角色好多時並不討好,處理過程相當敏感,溝通不善則容易引發另一場紛爭。陳校慈於《人際衝突與靈命塑造》指出五種無效調解者的角色和態度,調解者不是大家長、裁判者、空降部隊、教導者及壁球手。調解者態度不能只顧和諧而掩飾真相,或沒有被雙方邀請而毛遂自薦去作調解,也不是收集資料後作判決的心態,這些都不能做到悔改與進行對話的復和。(114 – 5頁)

建立調解文化

  然而,一些涉及重大的人事糾紛,是需要進入一個調解的過程,才能達致復和與公義的實踐。這正是《調解與復和》所倡導的復和公義(restorative justice),「除了讓犯事者為自己的行為負責任外,最重要是使犯事者及受害者能恢復至原來的狀態,以令事件達致真正最有效的處理。」(19頁)

  這種具有一定專業的調解與復和方法,常用於社會工作(social work)的衝突處理,例如夫婦糾紛及校園欺凌事件。在相關會議中,犯事者聆聽受害者的感受而更明白其行為給別人的傷害,藉此表達歉意,尋求寬恕。

  「調解」的文化於今天華人教會並未普及,雖然近年有機構嘗試提供調解員培訓,但是有關教育並不普遍;加上現時並沒有一個較有公信力的跨界別調解組織,而且能夠勝任充當調解任務的領袖寥寥無幾,此方面仍有待努力。近日事件縱使有較合適人士願意挺身試圖作出調解,亦未必能被雙方接納,從而作出斡旋;情況包括不接受調解者,以及覺得沒有調解的需要,這是我們要正視的核心問題。

結語

  教會教導信徒要效法基督,成為和平之子(peacemaker),當教會面對內部爭議時,要以謙卑的態度接受適切的調解,以愛平息紛爭,正是作為使命群體需要有的氣量。

(本文原刊登於第1632期時代論壇〈觀點〉,現略作修訂。)

作者為香港教會更新運動副總幹事

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