本週評論:移植模式的關鍵因素

胡志偉牧師

         縱觀聖經的教會描述,不是劃一整齊,乃展示著多樣差異。有些教會領袖稱為「長老」(徒廿17;提前五17);也有些稱為「監督」(提前三1-7)。保羅吩咐同工提多於克里特設立領袖,同時稱為「長老」(多一5) 及「監督」(多一7)。

         明顯地,安提阿教會與耶路撒冷教會有所不同,前者較為注重外展而「使命導向」(徒十三1-3),而後者則扮演著有權力的建制決策者(徒十五章)。腓立比教會,自成立以來,女性領導根本不成問題(徒十六12-40;腓四2-3);哥林多教會則對女性領導有所保留(林前十四34-36)。正因如此,自新約初期教會,發展至今的本地教會,特別是福音信仰教會,沒有所謂「唯一」且「絕對」的教會模式。

         杜勒斯(Avery Dulles) 於其經典著作 Models of the Church 直言教會本身是「奧秘」(mystery,24頁),他所列舉的五個不同模式:制度、奧祕之共融、聖禮、福音宣講者、與僕人。「這些不同模式,明確地有其用處與限制。」(181頁) 杜勒斯提醒我們要辨識每套模式背後的價值,這些不同價值的選取說明了為何某些模式對我有其吸引力。

 

         一直以來,本地大多教牧與長執以「實用主義」而非神學思考來確立其事工哲學,常常一窩蜂追逐時款的「事工模式」,然而能夠成功地「移植」而能見成效的卻不多,關鍵在於主催某款模式的領袖忽略了四個重要的因素 : 領導力與魅力、堂會生命周期、會眾身分與價值、權力與衝突。

領導力與魅力

         成功的「事工模式」必有其品牌代言人,這些代言人自然是所謂「名牧」,有一定的口才與魅力,方能把產品推銷予更多用家。倘若教牧自認領導力與溝通能力不太強,也缺乏足夠魅力,卻要把這些外來「事工模式」硬銷,往往是吃力不討好;即或堂會採用了,多是「人在政在」(常見是有某位主導某款模式的牧者在位時,事工勉強存留),一旦「人走茶涼」(教牧轉換工場或退休),原先推行「事工模式」則無疾而終。

         教會領袖要明白推動任何「事工模式」,不是如同全能上帝一般「言說」便能「事成」,整個流程涉及「領導變革」與「衝突處理」。教會領袖本身未能建立本身的信譽,取信於會眾,貿貿然引入新款事工,阻力是自然而有的,於是「事工模式」能否試用推行,確實是領導力的考驗 !

堂會生命周期

         差不多,現有可見的成功模式與其所屬堂會的發展年日,有著不可分割的關係。如華里克(Rick Warren) 的「目標導向教會」(Purpose Driven Church) 是與美國馬鞍峰教會歷史軌跡相同。2000年3月華里克首次訪港,主領「直奔標竿 ── 建立目標導向的教會研討會」,多達1,500多位教牧及信徒參與,筆者也在現場有些參與。

         馬鞍峰教會源自1979年12月,華理克神學畢業後,舉家遷入南加州橙縣,開拓新堂;首次崇拜,只有兩個家庭共七人參與。由堂會第一天,華理克認定教會使命是:「全然委身於大誡命和大使命」而五個層面的事工是環環相扣:敬拜、事奉、相交、門訓、傳福音。健康而增長的堂會,就是能平衡地活出這五個不同目的。

         另一位是曾金發(Edmund Chan),他於1987年牧養新加坡聖約播道會(前身為以馬內利團契,成立於1978年),使堂會由17人發展為超過4,000名會眾。曾牧師為此間堂會主任牧師,達25年之久。曾牧師建造的堂會,要精心成為一個有深度的門訓群體。2011年曾牧師成立了「精心門訓教會全球聯盟」(Global Alliance of Intentional Disciple Making Churches),推介各地堂會回歸合乎聖經的門訓之道。

         華里克與曾金發,均是神所使用的國度領袖,他們的影響與貢獻毋庸置疑。當本地教牧要模仿這兩位名牧時,要留意是他們牧養的堂會生命周期很大可能與你不大一樣。馬鞍峰教會與聖約播道會,兩間分別於出生期及成長期已接收來自牧者的異象與價值。當堂會由孕育至成長,差不多所有會眾認同與擁抱教牧所教導的信念與價值,會眾自然較易成為「某確類」(a certain kind) 的品種。反觀本地堂會成立年期中位數為28年,意味著堂會生命周期多處於成熟期至衰退期之間,會眾多經歷教牧同工之轉換,會眾明顯是「各樣類」(different kinds),對堂會崇拜、教導、牧養與門訓等有不同的理解與愛惡。

會眾身分與價值

         堂會由「無」(指事工價值、文化等) 變為「有」較易處理;但本身已有價值差異的會眾,由「各樣」形塑為「一樣」就會困難重重。無論牧者要把堂會成為「目標導向教會」或「精心門訓教會」,面對挑戰是堂會已有其根深蒂固的傳統與價值。當教牧強推某款「事工模式」,他/她必然要處理外引事工帶來的價值衝突。倘若牧者不智地只知否定原來堂會的事工價值,只會間接地傷害了會眾的身分與感受。有句話這樣表達 :「我不憎恨改變,我只憎恨你想改變我。」

         有部分會眾的安全感來自他/她們習慣唱的詩歌音樂、祈禱方式、聚會形態、事奉文化與溝通渠道等,這些構成了不成文的身分與價值。愚蠢的牧者只會否定前任牧者所栽種的、否定傳統也有其時代貢獻,甚至否定了會眾賴以保護的教會身分與價值。

堂會權力與衝突

         教牧要把新「事工模式」引進,他/她要預期有至少7年或以上,委身於該堂會內深耕細作,假以年日,才見到具體成果。教牧要有自知之明,任何新「事工模式」的引入,必涉及新舊兩套事工的比較與衝突。堂會採用了敬拜隊,原有詩班與聖樂部部員自然會感到不受重視,不同持分者便有權力之間衝突。當堂主任偏好某些時款事工,其它教牧不認同時,或陽奉陰違地推動,事工的成效自會大打折扣。

         有些時候,教牧上任不久便要推動「新政」,為著證明本身的權力與地位,結果未見其利而先見其害。新事工尚未生根建造,權力遊戲經已展開,於是討論事工時間遠多於實際運作事工。其實,問題核心不在於哪套門訓材料,乃在於有權有位的領袖能否虛心受教,開放學習,一起委身於同一信念與價值的事工。

         施瓦茨於《自然的教會發展》區別「模式」與「原則」,前者指向「世界某些地方某些教會的確憑著這些概念取得成功的經驗」(16頁),而後者則為「適用於各地教會的通則」。教牧要取用是「原則」(或事工價值),卻非有其本身文化色彩的事工做法。

結論

         面對不斷創新的資訊世間,教牧要開放地吸取新知,但同時要智慧地移植「事工模式」,就要思考本身條件 : 我個人有否領導力與魅力 ? 我牧養堂會正處於哪個生命周期(越年輕與人少,越易適應新模式) ? 我引入「事工模式」會否危害會眾本身身分與價值 ? 倘若涉及價值衝突時,我能否安然應對,且貫徹始終地推動,直至事工價值成型於這間堂會 ?

         當教牧能坦誠回答這些問題,計算成本後,智慧地與長期地推動新的「事工模式」,經歷十年之後,必沒有人質疑教牧為何這樣做,你所做的果效已能具體說明了。本港教會的亂象,乃是每兩三年便有教會領袖倡導新的「事工模式」,卻從不堅持到底 !

(文章刊登於《使命與領導》,2016年11-12月。)

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